Компания стремится расти и расширяться в секторе цифровой стоматологии, постоянно совершенствовать качество своих услуг и оперативно решать внутренние вопросы и проблемы. Оборот клиники на протяжении последних 6 месяцев колебался в диапазоне 14 - 30 млн. руб./мес. Выручка с одного стоматологического кресла была от 2 млн. рублей в месяц до 4,2 млн. рублей в месяц. По проведенным маркетинговым исследованиям, выручка стоматологической клиники с одного кресла может достигать 6 млн. рублей ежемесячно. Цель – выйти на гарантированный доход 30 млн. рублей ежемесячно. Для этого необходимо вывести собственника из «операционки», выстроить бизнес-процессы в стоматологии, создать базу знаний с четкими, понятными правилами.
Если вас интересует выход из «операционки», вы можете бесплатно скачать гайд с пошаговым алгоритмом из TG-бота.
Есть 8 ключевых этапов систематизации любого бизнеса. Первый очень важный шаг – проведение качественной диагностической сессии с руководителем. В процессе было выяснено, что ключевые сотрудники клиники, такие как исполнительный директор, финансовый директор, управляющий клиникой, понимали стратегическую цель руководителя, но этапы достижения цели и путь, который необходимо пройти до конечной точки у всех был разный. В результате, каждый шел, как ему казалось, наилучшим для клиники путем, а в реальности тормозили друг друга.
Мы провели интервью со всеми ключевыми сотрудниками.
В результате вскрылись моменты, которые требовали проработки, кроме систематизации бизнес-процессов:
По итогам 1 этапа, который занял один месяц, мы расписали функционал всех сотрудников стоматологической клиники, прописали конечный продукт каждой должности, и в Platrum создали организационную схему клиники.
.png)
В результате сотрудники стали видеть, кто, чем занимается в компании, и сейчас имеют возможность напрямую обращаться по вопросам к другим сотрудникам, которые за них ответственны.
Мы выявили, что часть функций выполняли несколько ролей в компании, а некоторые функции выполнялись по инициативе наиболее ответственных сотрудников по их личной инициативе.
На этот этап у нас ушло 1,5 месяца. Нужно было крупными блоками прописать зону ответственности каждого сотрудника, наиболее сложно было вовлечь в эту работу врачей клиники.
Принцип «клиентоориентированность» только декларировался на бумаге, доктор мог себе позволить по несколько раз переносить плановый прием пациента по уважительным и не совсем уважительным причинам. Миссия и ценности компании были когда-то прописаны, но далеко потеряны в архивах, так что даже главный врач стоматологии не смог их с ходу назвать.
Мы создали наглядную схему в Miro и сделали большой список инструкций и регламентов, которые необходимо было разработать. Распределили между сотрудниками написание всех материалов.
Сделали первый шаг – начали формировать базу знаний компании, чтобы все новые сотрудники могли получать структурированную информацию. Мы создали обучающий автоматизированный курс на платформе Platrum. Там же мы сразу проводили тестирование новых сотрудников, как они усваивают информацию. Стажеры компании не отвлекали «старичков» от их основной работы, сотрудники зарабатывали деньги для компании, а новички быстро и четко проходили обучение.
Блок-схема в Miro наглядно показала вклад сотрудников в общий результат. Администратор на ресепшн должен созвониться с пациентом и напомнить ему, что нужно прийти на прием, куратор сопровождает пациента, чтобы план лечения был выполнен в полном объеме, врач оказывает квалифицированную помощь. И только слаженная работа команды дает результат – довольный клиент, который рекомендует клинику своим знакомым.
Только описать бизнес-процесс не достаточно. И это одно из заблуждений руководителя. Сейчас в компании составим перечень подробных регламентов и инструкций, и все в компании заработает как по рельсам. К сожалению, так не заработает. В большинстве случаев инструкции и регламенты покрываются пылью на полке, а сотрудники продолжают использовать в своей работе испорченный телефон. Инструкции и регламенты должны быть простыми, четкими, понятными и короткими. Очень важно, чтобы инструкции были написаны сотрудниками самостоятельно, а не спущены умными консультантами или руководителями сверху. Далее необходимо контролировать качество исполнения бизнес-процессов через прозрачную систему статистик и показателей.
Актуальные метрики и показатели важны для ТОП менеджмента клиники, в первую очередь для главного врача, чтобы быстро в моменте получать ответы на вопросы и на их основе принимать взвешенные решения.
Вот только часть метрик, которые необходимо постоянно контролировать:
Выводы: Цифры приводят к дисциплине, мы по-другому начинаем оценивать бизнес, не с позиции эмоции или внутренних чувств, а с ориентации на результат, к чему можно прийти, совершая те или иные действия.
Управленческий учет – это возможность принять вовремя правильное управленческое решение. Цифры и аналитика подсказывает, что все идет хорошо или нужно реагировать, если что-то идет не так.
Бизнес аналитика делает бизнес прозрачным, с точки зрения цифровых показателей состояние бизнеса приобретает цифровое выражение. Руководитель регулярно получает точную информацию для принятия управленческих решений, понимает, что с этими цифрами делать, какие необходимо принять решения, опираясь не на свое внутреннее убеждение, а на цифры. Собственник получат удовольствие от владения компанией.
В компаниях, где есть продажи, должна быть внедрена четкая система учета лидов. Если выходить на профессиональный уровень, а не быть любителем, то в компании должна быть внедрена работа с CRM. Надо отметить, что в стоматологии уже использовалась CRM система Битрикс24, что сэкономило нам время на выстраивание системы.
Деньги под контролем. Все денежные потоки стоматологии перед глазами руководителя. Он управляет поступлениями и расходами в организации, планирует будущее компании.
Прибыль посчитана и растет. Вы можете анализировать результаты работы компании, повышать точность планирования, влиять на рост.
Капитал растет, компания богатеет. Создана политика роста капитала стоматологии и её владельцев.
Собственник получает дивиденды. Утверждена политика регулярной выплаты дивидендов владельцам компании.
Финдир помогает принимать управленческие решения. Работа в клинике выстроена таким образом, что статистические данные помогают принимать прибыльные решения и избегать убыточных.
Собственники спокойны и получают удовольствие от контроля над ситуацией. Бизнес стал прозрачным, понятно, что происходит в компании.
Правила должны быть. Если инструкций нет, то и соблюдать нечего, каждый будет действовать так, как ему хочется. Но, как говорилось выше, этого не достаточно, если есть инструкции, то это не означает, что их будут соблюдать.
Правила должны быть написаны простым и понятным языком. Эти правила должны быть известны персоналу, должны быть в легком доступе и в них возможно легко вносить изменения. Именно поэтому мы используем электронную базу знаний Platrum, она полностью закрывает наши потребности.
Правила должны быть согласованы друг с другом. Если у одного сотрудника прописано что-то передать, то у другого сотрудника должно быть прописано, это принять.
Одним из важнейших правил в компании должно быть проведение еженедельных эффективных планерок в каждом подразделении. Четкая структура (фреймворк) встречи в стоматологии позволила проводить ее в рамках отведенного времени, сотрудники стали приходить на встречи с подготовленными вопросами и возможным вариантом решения, который необходимо «дошлифовать» и утвердить.
Мы внедрили четыре базовых инструмента:
* * *
Больше полезных материалов для фаундеров бизнеса на моем TG-канале. Присоединяйтесь!
Иван Коротков
Эксперт по систематизации бизнеса
Заявка принята через 2 часа с вами свяжемся
